Weiterbildung – Investment oder Geldvernichtung? . 04.06.16

Weiterbildung ist der Schlüssel für erfolgreiche Unternehmen - es gibt auch Betriebe die keine gezielte Weiterbildung betreiben und hoch erfolgreich sind. Unternehmerischer Erfolg ist maßgeblich abhängig von der Lernfähigkeit eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter, sich flexibel und schnell den Herausforderungen des Marktes anzupassen. Daher braucht es Weiterbildung, die soll jedoch effektiv und effizient sein.

 

Bei der Fragestellung: „Was bedeutet für Sie Weiterbildung?“ bekommt man die unterschiedlichsten Antworten. Im Rahmen eines Weiterbildungslehrganges bekam ich die Lernaufgabe, die Frage mit Passanten in der Linzer Fußgängerzone zu erörtern. Dieses Aktionslernen war intensiv und herausfordernd. Man lernt dabei durch praktisches Handeln, tritt in Interaktion mit anderen Personen und muss dabei auch mit allen anderen Einflüssen umgehen.

 

Viele reagierten unwirsch oder ablehnend und trotzdem sind mir einige gute, jedoch kurze Gespräche gelungen. Die Antworten waren vielfältig, abhängig vom Alter der Interviewpartner, von ihrer aktuellen Lebenssituation und ihrer Lebensgeschichte. Und ich bemerkte, dass die Gesprächspartner nichts Neues oder Ungewöhnliches berichteten. Aus vielen Publikationen und Forschungsarbeiten ist mir das alles schon bekannt.

 

In den zwei Stunden Aktionslernen bestätigte sich, dass Weiterbildung fast immer mit dem Beruf verbunden wird. Weiterbildung ist meist eine Angelegenheit von 'learning off the job' und muss von der Firma angeordnet, bezahlt bzw. initiiert sein. Sehr oft ist spürbar, dass Weiterbildung mit den Attributen beschwerlich, kraftraubend, anstrengend usw. verbunden wird und sie nützt eher den Unternehmen.

 

Sehr oft ist zu beobachten, dass der Transfer von Schulungen außerhalb des engen fachlichen Kontextes sehr gering ist und in Seminaren erworbenes Wissen wenig in alltägliches Handeln übersetzt wird.

 

Bei der fachlichen Bildung im gewerblichen Bereich scheint dies anders zu sein. Die Funktion der Hydraulik an Maschinen muss man verstehen um Reparaturen auszuführen oder die eine neue Maschine kommt und man muss damit umgehen könne,. denn die Alte gibt es nicht mehr. Ein Beispiel - eine MitarbeiterIn arbeitet mit dem Stapler, da muss sie den 'Schein' machen, denn das ist Vorschrift.

 

Eine neue Software wird eingeführt alle müssen damit umgehen können. Obwohl die Praxis im Zusammenhang mit Computern zeigt, dass der Nutzungsgrad von erworbenem Wissen sehr gering ist. Oft ist zu beobachten, dass man die reine Abfolge von Bedienschritten lernt und das System nicht als hilfreiches und flexibles Werkzeug begreift und so auch nicht nutzt.

 

Nach Schulungen kommt es häufig vor, dass Betroffene das neu erworbene Wissen nicht anwenden, weil das Arbeitsumfeld und die Anforderungen unverändert bleiben. Ich habe schon häufig folgende Beobacht gemacht. Die Führungskraft bzw. Kollegen sind irritiert von den neuen Handlungsmustern und reagieren zurückhaltend bis ablehnend.

 

Der Spruch: „Jetzt nach der Schulung will sie/er zeigen was er/sie nun kann, aber warten wir ein paar Wochen, dann legt sich das wieder“. Ich nenne das den 14 Tageeffekt bei betrieblicher Weiterbildung ohne systematische Entwicklungsplanung und konkreten Bedarf in der Organisation.

 

Zu dieser Thematik gibt es, wie erwähnt, sehr vielfältige Arbeiten und Studien. Trotz dieser, an sich bekannten und erforschten Tatsache, scheint es so zu sein, dass Personalentwicklungen oft mehr vom Gleichen tun. Damit meine ich nicht die pädagogisch geschulten WirtschaftspädagogInnen in den Personalentwicklungsabteilungen, sondern die Führungskräfte. Sie sind dafür verantwortlich, dass die richtige Person mit der passenden Qualifikation zur richtigen Zeit, verfügbar ist. Sie müssen dafür sorgen, dass ihre MitarbeiterInnen alles das können, um die Aufgaben und die Aufträge erfüllen zu können.

 

Häufig kommt es vor, dass Führungskräfte íhre MitarbeiterInnen bei der Personalentwicklung, oder beim Trainer abgeben, mit dem impliziten Auftrag 'Forme mir die MitarbeiterIn so um, damit sie/er brauchbar wird’. Sehr häufig setzt bereits bei der Lernbeauftragung die Führungsverantwortung aus. Mitarbeiter werden in Schulungen geschickt, weil der Inhalt der Maßnahme brauchbar erscheint, sie sich das besonders wünschen usw. - selten werden sie in eine Maßnahme geschickt, damit sie anschließend das gelernte bei Ihrer Arbeit konkret verwenden. Ein Indiz dafür ist, die nicht gelebte Praxis von Entsendungsgesprächen oder gar schriftlich festgelegten Entsendungsvereinbarungen. Viele Personalentwickler versuchen derartige Systeme zu etablieren und erkennen, dass daraus häufig nur ein weiterer Bürokratismus entsteht.

 

Wahrscheinlich ist es tatsächlich notwendig, ein völlig neues Verständnis von Lernen und Weiterbildung zu etablieren. Die unmittelbare Verbindung zum Arbeitsplatz und damit in die unmittelbare Führungsverantwortung ist wahrscheinlich der Schlüssel zur Effizienzsteigerung. Das bedeutet, dass Begleiter, Trainer und Coaches in direkten Kontakt mit der jeweiligen Arbeitswelt und den Führungskräften wirken. In kleinen Portionen vermitteltes Wissen wird direkt im Arbeitsumfeld abgeleitet in direkte Handlungen.

 

Anhand von definierten Anforderungen werden von den Führungskräften begrenzte und klare Lernaufträge erteilt und auch unmittelbar mit den Begleitern und Trainern sowie den Betroffenen evaluiert, der sichtbare Nutzen festgestellt und als neue Regel fixiert. Eine Vorgangsweise die im kontinuierlichen Verbesserungsprozess schon immer gängige Praxis ist und nach dem bekannten Zyklus PDCA (plan – do – control - act) durchgeführt wird.

 

Die Arbeitswelt zur Lernwelt machen wird wahrscheinlich eine der größten Herausforderungen in kleinen und mittleren Unternehmen. Die didaktische Begleitung und Nachvollziehbarkeit bzw. Dokumentation derartiger Konzepte überfordert das Personalmanagement, welches zumeist vom Geschäftsführer wahrgenommen wird. Die für gezielte Qualifizierung notwendige Analyse, Konzeption, Planung und Koordinationsleistung ist jedoch als Dienstleistung von Spezialisten erwerbbar.

 

Das einzige was es braucht ist der klare und sichtbare Wille der Geschäftsleitung, sowie die Ausstattung mit Budget und Zeitrahmen und eine didaktisch, konzeptionelle Begleitung für maßgeschneiderte Bildung am Arbeitsplatz. Um die Effektivität zu erhöhen sind kurze Lernmaßnahmen in Wechselwirkung mit dem Tagesgeschäft wahrscheinlich offensichtlich Gebot der Stunde.

 

Durch ein solches System werden unnötige Redundanzen vermieden, denn es ist wirklich fade wenn man die vier Seiten einer Botschaft zum X-ten mal hört.

 

Wenn kurze Lernsequenzen, anhand von konkreten Problemen, zu neuen praktikable Lösungen führen, dann kann man von echtem Investment sprechen. Wenn dabei das Tagesgeschäft wenig bis gar nicht beeinträchtigt wird, ist die Belastung für den Betrieb und die betroffenen Mitarbeiter relativ gering und der Nutzen unmittelbar spürbar.

 

Beispiel: Ein Meister soll ein Konfrontationsgespräch zum Thema mangelnde Teamintegration mit einem Leistungsträger führen. Seine Führungskraft bemerkt, dass ihn dies überfordert und denkt an Coaching. Coachingeinheiten alleine stärken ihn zwar, lösen aber das Wissensdilemma in Bezug auf konstruktives Konfrontieren nicht. Daher braucht er eine Mischung aus Vermittlung von Kommunikationswerkzeuge und praktikablen Handlungsanleitungen, welche im Coaching erarbeitet werden. Möglicherweise reicht eine zweistündige Trainingssequenz mit einem Fachcoach aus. Ergebnis ist eine deutliche Verbesserung der Teamintegration des Leistungsträgers und die Weiterbildung des Meisters, beides bringt einen echten Mehrwert.

 

Durch die Verschmelzung der Weiterbildung mit der Arbeitswelt sinken die Opportunitätskosten, die ja zumeist höher sind als die eigentlichen Weiterbildungskosten.